今天，南京新通过创新、转型和资本运作，新百从中华老字号摇身变为现代零售业冉冉升起的新星。我们欣喜的看到，随着“百货+养老”战略的逐步落地，随着“创新+转型”步伐的日渐深入，新百正走出一条属于自己的主业转型与回归之路。

　　南京新百创建于1952年8月，是中国十大百货商店之一、南京市第一家商业企业上市公司。近年来，新百相继跨地区、跨行业进军百货连锁、房地产、养老、健康等多个产业领域，实现了从单店经营向集团化运作的深刻转变。尤其是在2011年三胞集团入主后，新百持续引进国内外高层次百货人才，积极推进传统零售向现代百货的转型，逐步培育自有品牌，提高毛利率，同时加强异业结盟，完善渠道和战略供应商资源库;顺应时代潮流，与腾讯、阿里等开展合作，大力发展O2O电子商务。正是由于这些转变，在近两年行业整体不乐观和电商冲击的大背景下，新百每年仍保持两位数的高速增长，集团销售额从2009年时14.8亿元，增长到2014年的78.25亿元，令业界刮目相看。

　　创新：五年换来一个新新百

　　如今业内普遍认为，新百近几年的逆势增长，主要得益于对传统百货品牌的业务创新。新百开展创新的动力或是说压力，都源自于内外两个方面，即内部动力源自于商场硬件购物环境的提升、团队专业能力和创新意识的提升、先进管理理念的逐步导入等;而外部压力则来自于移动互联技术带来的冲击、实体渠道多元化、年轻一代消费者的购物需求及偏好的变化等。对新百而言，当下的传统百货已经与消费者不断变化的需求脱节太远。创新，是大势所趋。创新，是时代迫于的推动和呼啸而来的消费新模式之使然。于是，一场持续五年的业态创新拉开了序幕。在对比同行、审视自身的基础上，新百确立了改造传统百货的总体思路，即实现新百从中档传统百货向中高档时尚类购物中心转变，以商品创新带动业务创新及管理转型。为了使创新从“云端”落地，南京新百董事长杨怀珍亲自带着总裁室一班领导，参加每一场品优会的讨论，斟酌每一个重点品牌的进出和落位，过问每一项工作的细节与进度。

　　一系列的调整几乎把新百中心店，这家成立于1952年的老字号翻了个底朝天。这其中包括，业态组合创新、店铺形态创新、企划创新、营销创新、O2O创新等等，可谓是十八般武艺统统上阵。其间，品类调整、楼层装修、店铺改造、动线移位也陆续铺开，并果敢打破常规的业态搭配。基于市场和客层的变化，重新计算和配比业态组合。通过联动调整，坚决压缩和舍弃低坪效产出的品类，积极强化培育重点符合商场发展定位的重点品类及潜力品类;进一步增加体验品类，通过低区和高区餐饮品类的导入及扩大，提升商场业态组合的多元化;　打破传统百货重单店坪效产出、轻店铺形象的思维概念，以打造形象店铺为核心，对重点品类及品牌大幅调整，给品牌释放空间，增强店铺形象展示，在形象及店铺级别的优势下，业绩也有了足够保证。强化品牌的共同培育与长期培养。在品牌导入和培育期内，大胆突破了传统百货的培养模式，不强制品牌参加商城活动，以重视品牌定位、品牌文化为导向，以加强对顾客的增值服务、提高VIP会员的忠实度为目的，采用服饰沙龙、走秀等形式来进行对品牌推广的营销企划活动……

　　不破不立。如今，创新带来的成果早已渗透在优化合理的布局里。如少淑女与儿童品类的搭配相得益彰，高区特色餐饮与低区时尚甜品的组合均丰富了业态。创新的格局也使大名品牌纷至沓来：欧舒丹中国第一家形象店花落新百，资生堂新百店隆重开业等;这些更体现在迅速蹿升的业绩上，2012、2013年，新百集团业绩连续突破40亿、50亿元大关，2014年实现销售收入78.25亿元，同比增长133.35%。中心店更是实现逆势增长，销售收入同比增长5.18%，成为南京市唯一一家实现增长的大型传统百货门店。

　　五年的调整，换来了一个新新百。

　　转型：三步走出一个大新百

　　2014年4月初，伦敦——北京——南京，一群焦急的人正在等待着中国零售业史上境外收购涉及金额最大的一笔交易的完成。当CCTV 《晚间新闻》栏目第一时间播发南京新百收购英国163年历史的弗雷泽百货集团消息时，世界为之动容，业内为之震动。一家几年前还在发展上一筹莫展的传统企业，怎么会远赴重洋，开展跨国并购呢?面对记者诸多疑问，南京新百董事长杨怀珍笑而不语。而实际上，只有新百人知道，这次收购是五年来企业创新转型厚积而薄发的一个体现。在这五年里，新百致力于促进解决企业在新的机遇面前所面临的主业升级、集聚发展和整合优化供应链等问题，对自身进行了全方位的、不遗余力的改造，力求改变集团当前行业分布零散、品牌形象不鲜明等诸多现状。尤其是通过对中心店升级转型和对弗雷泽的跨境收购，不仅巩固了百货在新百支柱产业的地位，而且真正意义上整合了集团的经营资源和创造力，为旗下百货企业提供一个良好的产业化发展平台，最终推动了百货主业的创造性发展，为集团的发展树立一个新的里程碑，从而也引发了新百主业转型升级三部曲的展开。

　　第一步，做优中心店。在初步完成内部调整的同时，新百眼光向外，如大股东三胞集团，采用定向增发的方式，购买国贸裙楼，实现中心店与国贸的对接和贯通，使中心店营业面积增加到12万平方米，为下一步的全面的提档升级和经营调整腾挪出足够空间，在品类上形成互补，优化目标客群，锁定年轻消费者，力争把中心店做成国内面积最大、业绩最好的百货单店之一。预计国贸店将于2016年春节前开业。

　　第二步，梳理供应链。整合现有新百、弗雷泽百货的商业资源，结合美西网、拉手网等电商渠道，打通线上线下，探索自营零售新模式。英国弗雷泽百货具有163年历史，在英国、爱尔兰、中东等地共拥有60多家门店，年销售规模约120亿元。弗雷泽自有品牌差异化经营优势明显，采用联营、买手和自有品牌结合的经营模式，其买手品牌、自有品牌占比和毛利率水平，均大大高于国内同行业的毛利率水平。因此，收购HOF，引入并整合其海外供应链，将极大地提高新百的核心竞争力。目前，弗雷泽在中国的连锁布局即将铺开，新百计划于2016年在南京新街口东方商城开设第一家东方福来德旗舰店，形成中国辐射原点，并在全国范围内实施连锁复制。

　　同时，我们参股投资了奢侈品电商美西时尚，利用美西与HOF的合作，将其海外供应链资源引入国内，采用先线上后线下的发展路径，避免跨境经营风险，积累自营和买手经营经验，打通线上下线，建立垂直电商体系。

　　第三步，深化“互联网+”概念。借鉴HOF在电商方面的丰富经验，新百加速推进与拉手网、商圈网、麦考林等电商渠道的深度合作，探索适合国情和企业实际的O2O经营模式。目前，新百陆续与拉手网合作开发“拉手专区“;计划与美国新奇特专营商Brookstone合作，设立新奇特商品专区;与江苏省农行签订了移动收银项目战略合作协议，农行将以新百中心店作为其战略合作标杆店，在资金和设备投入上提供大力支持;快速建立、融合包括移动APP、微信建设、商户端、官网、导购屏、双屏、电子VIP 卡等内容为一体的的全渠道体系，提升顾客消费的体验感。

　　三步走完，一个大新百悄然屹立。

　　资本博弈：新百一跃

　　成市场大佬

　　2015年，中国的资本市场再次风起云涌。新百，凭借其“百货零售+医疗养老”双主业驱动的发展战略，毫无悬念地成为资本市场的宠儿。企业也由此走上了积极推进资本运作、打造资产证券化平台的发展道路。

　　资本博弈，需要过人的胆识、超人的智慧和惊人的毅力。而以南京新百董事长杨怀珍为首的新百决策层，却表现的举重若轻，往往是深谋远虑只为决胜千里。一系列组合拳令人眼花缭乱：投资兴建淮南新百购物中心，巩固苏皖百货布局，在同行纷纷收缩战线的情况下，新百是近年来少有的开新店的百货企业;　成功收购英国弗雷泽百货集团89%的股权，完成中国零售业境外收购涉及金额最大的一笔交易，一跃成为跨国零售企业，在英伦三岛扎下了根;与宏图地产签订委托代建合同，解决了与大股东之间存在的同业竞争问题，开发河西项目，给集团带来可观收益;　集中精力为双主业战略做准备，变更集团经营范围，增加大健康相关内容，并以PE20倍的价格，转让了新百药业90%的股权，获取发展所需资金;　大力拓展在医疗健康领域的投资，集中财力，在短时间内，先后投资参股以色列最大的养老企业NATALI投资的NATALI中国公司和本土大型医疗养老企业安康通公司，尝试布局医疗健康产业;借助大股东三胞集团在大健康领域的前瞻性的布局和资源，充分利用上市公司优质平台，探索医疗、养老服务的盈利模式，使之成为新百新的增长点……

　　市场的认同是对新百发展最大的肯定。仅2015年的5个月时间，南京新百的市值就快速增长了457%，在零售业资本市场排名第二，高于行业平均水平和市场平均水平，10余家机构强烈看涨新百，20余家主力机构持有新百股票。

　　一套组合拳打完，新百已俨然是资本市场的大佬。