11月初刚上任的资生堂(中国)投资有限公司新任总经理藤原宪太郎11月17日首次亮相并接受《第一财经日报》记者专访时表示：“资生堂中国的改革是必须推进的事情，不会因为曾在中国出现不适应的情况而停止，而会将之作为经验，加强沟通交流，继续推进营业体制的各方面改革来加强品牌力，以适应中国化妆品市场变化。”

　　藤原宪太郎

　　“新官”藤原的“三把火”

　　去年底，资生堂社长鱼谷雅彦提出的“vision2020”中长期战略目标后，该公司正进行一系列品牌革新。中国被视为资生堂集团中最为期待的市场，并设定了2020年2000亿日元(近100亿人民币)的营业目标。

　　然而今年以来中国区剧烈的人事调整、组织架构变化、薪酬体系变革等大刀破斧的改革，让资生堂内部员工和外部经销商等合作伙伴无法适应并引起动荡，鱼谷雅彦今年10月不得不赴华“稳军心”，并再次调整了中国高管。

　　自11月1日起，在资生堂集团工作多年，有着丰富经营战略及海外工作经验的藤原宪太郎和平泽伸浩，调任中国担当资生堂(中国)投资有限公司总经理及副总经理一职，而两位正式接手中国工作不到一年的原资生堂中国高管将被调回日本。

　　“资生堂确实是在推进营业体制的改革过程中，出现了一些与中国情况不相适应的状况。”藤原宪太郎对《第一财经日报》记者承认，“但是这正好也提供了更加宝贵的经验。中国市场现在发生了很多的变化，资生堂希望通过改革去适应这样的变化，因此改革对资生堂来说是非常有必要的，是必须要推进的事情。”

　　“来到中国前，鱼谷雅彦社长对我叮嘱和强调，中国市场对于资生堂来说是非常重要的市场，希望能够抓住并很好应对中国市场消费者的变化”，在未来其接棒主导的资生堂中国的继续改革过程中，他表示：“也会涉及到各个方面，最重要的一点就是需要加强沟通与交流。因为在改革过程中，资生堂要明确改革的目的、目标与方向，要传递资生堂公司的品牌价值，这些并不是资生堂单方面就能够做到的，需要获得合作伙伴、代理商、员工等理解和认可，才能将之传达给消费者。

　　其次，现在市场在发生着很大的变化，希望能够预测这一变化的趋势，赶在变化之前为中国的消费者提供更多的产品、品牌。

　　此外，人才战略方面，更了解中国市场情况的本地人才是必不可少的，他们能把资生堂品牌理念更好地传达给中国消费者，接下来，资生堂会对公司的人事培训、晋升、薪酬制度做一些调整，让人事制度变得更吸引人。

　　在截至9月30日的上半财年，资生堂净销售上涨了7.2%至4118.89亿日元(约合215.91亿元人民币)，营业利润148.88亿日元(约合7.8亿元人民币)，较去年同期大幅增长36.2%。

　　然而在资生堂海外各大市场中，中国销售出现下滑。资生堂方面表示在中国市场，集团为准备重组而主动减少分销商订单、避免分销商库存过大，在此影响下，中国区销售额同比减少7.6%至629.31亿日元(约合33亿元人民币)，占集团总销售的17.2%。

　　不过其日本国内销售额按年增加11.1%，达1744.71亿日元(约合91.59亿元人民币)，营业利润则较去年同期暴涨42.8%，达180.13亿日元(约合9.45亿元人民币)。资生堂将日本国内的销售增长部分归咎于国际买家的消费，尤其是中国消费者。

　　为了迎合中国游客，资生堂从今年年初已经陆续开始在东京的银座和大阪的心斋桥两大重点旅游城市的最大购物中心增加专柜、中文导购和翻译人员。今年10月，为了方便计划前往日本的中国游客制定详细的购物计划，公司还推出了微信公众号，不仅有产品、日本店铺信息还可以分享购物清单。

　　新对策应对新竞争者挑战

　　以前资生堂主要的竞争品牌都是欧美品牌，藤原也注意到，近期韩国品牌和中国本土化妆品牌的势头非常猛，“这也证明了我们的发现，现在消费者需求也更加多样化，所以需要不同的品牌来满足，在这样的一个竞争环境中，要取得竞争的胜利，首先是要强化我们的品牌力。像以前一样，出一个新产品，带动整个业绩，这样的时代已经过去了”。

　　谈及资生堂中国遇到的两点挑战时，藤原表示：“应对现在整个市场环境的变化是品牌所需要做的变革，希望能够组建新组织架构和组织体系去应对中国的市场;资生堂旗下的众多品牌中，我们如何更好地与中国市场结合，如何把不同品牌内涵更好地传达给中国的消费者是另一个挑战。”

　　有数据显示，中国消费品市场的增速由2011~2012年的11.8%下滑至2012~2013年的7.4%，直至2013~2014年的5.4%，这一温和增长期将快速消费品市场带入了一种新常态中。

　　藤原认为，虽然中国经济增速放缓，但中国市场的整个规模是非常巨大的，资生堂有更多的机会点可以去创造和努力。最重要的是要了解消费者真正的需求是什么，只有在清晰的认知和了解消费者的基础上，才能够更好地为今后如何去投资而做好战略准备。

　　最近的品牌革新便是其改革战略的新一步，藤原透露，从2016年1月开始，资生堂品牌将进行一场全面的品牌革新，其产品、广告视觉效果、模特、商店专柜、品牌标志以及其他方面的宣传设定了一系列的改革;任命国际知名的Ruba Abu-Nimah为其新一任创意总监;区分开原来资生堂公司的Logo，在资生堂品牌Logo上“SHISEIDO”下加上“GINZA TOKYO”来赋予品牌新的故事(资生堂创始于东京银座)。

　　而在藤原上一任的改革中，经过组织重整及新部门成立后，资生堂中国的部门最高主管中，中国本土的人才由原来的30%增加到70%，这些新加入的主管大都来自国际化妆品竞争对手或者其他跨国公司。

　　在建立与销售前线更紧密联系的体制上，此前资生堂中国是以品牌为单位管理，今年9月以后，以功能和区域为导向进行管理，中国分为4个大区，分设营业总监，同时营业团队的人数增加20%。

　　此外，2015年3月，资生堂将全球总部的“中国事业部”的经营及市场营销职能前移至资生堂(中国)投资有限公司。这意味着，资生堂中国可以独立地在战略、企划、市场营销、研发等方面做决策，快速且更具针对性地解决中国本土的市场需求。

　　“目前，许多著名的品牌，比如Shiseido，CPB(Cle de Peau Beauté)和Ipsa，在中国地区表现非常好。”鱼谷雅彦在与分析师的会议上谈到，并指出中国地区的电商销售增长了4倍。

　　在电商方面，藤原表示，并不会把它与线下完全剥离开来，“加强在电商方面品牌和营销的同时，也会在线下做更多的努力，线上和线下可以双向沟通与联动起来。同时也会分析，明确每个品牌线上、线下如何定位、如何组合。‘双十一’，我们也取得了很好的成绩”。